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亚马孙网络书店传奇
amazoncom，亚马孙网路书店，全世界最大的网络书店。全球消费者超过1310万名，销售商品430万种。访问过这个网站的国家和地区数目不下160个。贝佐斯名震全球，成为Intemet世界中的电子商务之父。1999年10月被《时代》周刊选为影响21世纪的50人这首。西雅图第二大道1516号中古四楼仓库中的亚马孙，则成为全球电子商务零售业之王，4年内营业额达到10亿美元。
亚马孙网络书店与巴诺书店的竞争是书市瞩目的焦点，就某种意义来说，这是“现代”与“传统”的对抗。对只有四年历史的亚马孙来说，犹 在稚嫩创业之初就已不断向业界龙头挑战，以小搏大的奋斗发展史，堪称商业奇迹。
有人曾经统计：巴诺书店平均每四天开设一家分店；“疆界书店”则每九天开设一家新书店。两者的开店速度都很惊人，以贝佐斯创业之初的财力，根本无法撼动巨人的声势。亚马孙首席财务官乔伊·科维也坦承：“我不认为我们能有一家一年可以成长四倍的传统商店。”换言之，只有在网络的领域，才能达到成长的爆发力。不可否认，在这场对战里，亚马孙找到了一个有利的竞技场。挟其科技之便，使得订书、找书、送书的速度较传统书店不知快了几倍。累积了优势与本钱之后，亚马孙开始登上大战的舞台。
战争的哲学经常主导战争的结果。大战未起，亚马孙的优势已经呈现，其中一项重要的优势就是速度。有人曾问贝佐斯：对于亚马孙，你会如何将之改变?贝佐斯的回答是：“我的确认为亚马孙是网络商业的领导者。我所能改变的，就是个人电脑开机要耗费多少时间。而这项耗费的时间是完完全全不需要的。”从贝氏之语，就能体认亚马孙强调速度的体现，任何不必要的时间成本都是一种浪费。
速度也同样表现在存货的周转率上。亚马孙成立以来退书率只有传统书店的十五分之一，但存货的周转率却较传统书店快了好几倍。亚马孙公司的库存周转率，一年高达150次；而传统的书店一年只不过三四次。数字的对比，已经看出亚马孙的速度优势了。这样的速度表现，逼得巴诺不得不跟进设立网站。
在许多竞争中，决定胜负的往往是思考方向。所以纽约《时代》周刊的记者麦可·克朗兹就比喻得极好：传统连锁书店把心思放在如何盖一座又大又新的超大型书店，让消费者可以坐在舒服的沙发上，一面品尝卡布其诺咖啡，并且反复咀嚼书中伟大的思想。所以像巴诺书店与疆界书店这样的传统书店，还在苦思该在吧台上放置哪一种香草方糖时，贝佐斯却已经逐步建立起自己的王国了。
250亿美元的厮杀
美国是全球最大的书籍零售市场，1995年全美的书籍零售营业额就高达255亿美元。整个庞大的市场，从亚马孙设立开始，市场上开启“一小”挑战“两大”欲争夺市场大饼的诸多战役。“一小”虽小，但是信心十足。美国Motley Fool广播节目的主持人大卫曾经在访谈贝佐斯的过程中指出：贝佐斯认为，全美最大的传统书店——巴诺书店，最多只能有25万种不同的书目。但是贝佐斯却自信有能力开设一家书目种类高达250万的书店。1997年8月20日，美国有线电视网CNN的主播史库区(Beverly Schuch)也曾在节目中访问贝佐斯。他问：“作为一个网络上的小公司，能抗衡一个根基稳定的大公司吗?你能吗?”贝佐斯回答表示能够做到。
可以，因为赌注是对亚马孙有利的，而且我们有能力和经验。我们从一开始创立公司的时候，就是设定朝高速率成长。……环顾现实世界，成长中的传统公司，即便是成长速率最快的，也不过一年成长30％，而在网络世界的公司，也许一个月就可以成长一样多了……所以在网络上，有无成长速度的能力是非常非常重要的。过去两年的经验，对我们大有帮助。 贝佐斯三戏巴诺书店
以小搏大在于智慧和策略。贝佐斯的谈话中，经常强调心系顾客，而对竞争对手的关系都轻描淡写，不以为意。他的谈话不管是不是肺腑之言，抑或是策略的运用，重要的是，亚马孙与巴诺书店的竞争，已经成了网络后进的指导教材，甚至其成功的模式都戏称为“亚马孙化”。贝佐斯如何挑战巴诺书店可以分三个阶段做描述：
1、提出口号。首先，贝佐斯以大胆的印刷广告活动，大肆称颂亚马孙是“全球最大的书店”。 2、强化事实。然后再以炫耀式的图表加强“亚马孙书店提供的选项远远大于全美最大的书籍零售业者(指的就是巴诺书店)”的宣传。 3、挑起话题。接着再到各处的巴诺书店，利用活动式的广告看版，在板上提出问题，例如，“找不到你想要的书吗?”借此来引发民众的讨论议题。
激怒巨人，使其乱了方寸，亚马孙成功作到了让巨人“咬牙切齿”的效果。 当然在过程中，更重要的是，贝佐斯总是举证历历地说明巴诺书店注定是旧时代的化身，而且一切该公司认为有利的资产都将变成负债；而亚马孙在相对之下，就是民众最好的选择。佐以强势广告宣传，贝佐斯的策略果然在消费者脑海中造成一个既定印象，就是亚马孙代表的意义是“未来、新事物、以及先进的做事方式”。
巴诺书店上网反击
巴诺集团原本是美国传统书店的霸主。除了亚马孙攻城掠地、来势汹汹地叫阵挑战，美国一下子也多了千余家网络书店的竞逐，市场因此遭到严重分食，另外美国当前书籍销售量有两成是透过网络的方式销售，因此巴诺书店也开始觊觎网络发展，并伺机反击。1997年5月推出了BarnesandNoblecom网站应战，而且立刻仿效折扣优惠的方式，例如，精装书的折扣可达30％；平装书的折扣优惠则达20％，不过仍不及亚马孙40％的最高折扣。
BarnesandNoblecom成立10个月后，总裁捷夫曾接受媒体访问，他表示：“值得我们骄傲的是，目前已经有40％以上的顾客是属于重复消费，而这是创业10个月后的成绩而已。” 但是总裁的骄傲仍不敌落后的事实。
传统书店巨人败战
拥有125历史的巴诺书店，虽然是一家经验丰富的老字号公司，但是一上网仍是脆弱不堪。一方面，该公司可以说输在起跑线上；再者，该公司接受传统商店式在职训练的行政人员，比起亚马孙那批以网络见长的幕僚人员，还要花费更长的时间来了解网络商业的游戏规划。而上网之后，又欠缺建立网站与客户直接连接的能力，使得亚马孙在利用已建立的客户经验，作为品牌工具的能力远较传统的广告占尽优势。因此即使巴诺书店名气不小，且在网络上斥资大笔广告经费，但这位传统业的巨人，似乎一下子成了网络业的侏儒。
巴诺书店尽管曾取法电话与信用卡累积里程数的办法，提供重复消费的顾客计点打折的优惠，但效果仍然有限。据统计，1998年一年，共有149个国家和地区的顾客在其网络书店上购书，但是总人次不过205000名左右，仅及1998年在亚马孙书店购物人次的30％左右。根据研究机构Intelliquest Information Group指出，在不经提醒的情况下，只有37％的网络用户知道巴诺书店，但相对地，却有50％的网络用户知道亚马孙书店。
亚马孙在1998年第三季度的销售较一年前增加了306％，足足是巴诺书店的11倍。而且巴诺书店的网络顾客层虽然增国了29％，达到93万人，不过仍旧逊于亚马孙的单季表现。另外从一项数字的对比也可以看出“一小”的灵活特性，亚马孙的库存书籍非常少，因此其库存内容的周转率每年的更新率远胜过传统书店。根据摩根斯坦利公司的统计，1997年亚马孙公司的库存周转率就超过42次，而巴诺书店却仅有21次，足足多上20倍。随着亚马孙的销售业绩不断提升。这两年的周转率更有人统计达到150次之多。卖得准，又卖得快，使得巨人疲于奔命。
传统零售巨人落败后，纽约《时代》周刊因此写道：网络市场交锋的落败，更促使华尔街分析师认定网络是新品种的动物，老旧的零售技巧已经无一适用。
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